从卖场商标到家居品牌的代言词

　　从卖场商标到家居品牌的代言词说起零售业，沃尔玛和宜家这两大巨头是众所周知的，然而宜家在全球仅仅只拥有180家连锁店，这和数量庞大的另一个零售巨头沃尔玛比起来显得有些单薄，但是宜家却能在一个狭窄的家居行业领域创造出如此惊人的财富，可见宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。

　　目前宜家总共有203家商场分布于32个国家和地区。其中，宜家集团在23个国家独自拥有180家商场。宜家集团2004财政年度销售额为128亿欧元(约1170亿瑞典克朗)。宜家集团在44个国家总共拥有84000名员工，其中亚洲和澳大利亚地区员工数量为3000人。目前中国地区员工人数为700多人。

　　美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50 名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗(约合70亿美元)。

　　宜家的商业模式就是一种对传统连锁商业模式的创新，宜家根据自己的实际情况精炼了价值链的部分环节，凭借卖场销售型的企业经营模式，再设计和制造出自己的产品，宜家的大部分主流产品都是自己设计并制造的。

　　宜家不是制造型的企业，它只是这个卖场型品牌的大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，却能让消费者的眼光投入到宜家这个外壳，让人们对家居的信任上升到这个卖场，而不是宜家卖场所出售的各种家居。

　　比方说，你要是问某一个人:“什么牌子的?”他肯定会说:“在宜家买的。”所以这时候的宜家已经不再是一卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴含着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记。

　　正是基于消费者大规模个性化的需求，宜家才取得了惊人的成功。而我们连锁经营要复制的就是这种成功，当然，连锁商业模式还远不止这一种。

　　诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家的在销售模式上的突破，从而实现了“这本不可能完成的任务”，成就了一段传奇。

　　为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，我们把宜家当成一销售型的企业，然后从价值链角度窥探宜家的商业模式。

　　消费者就宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。

　　首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。

　　其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。

　　再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。

　　再次，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。其二是厂家在官家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。

　　这两者保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。

　　最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，这和国内大多数家居市场的即使送货到门消费者仍不买账情况大相径庭，反而消费者俱都兴高采烈，甚是满意，个中的滋味真是颇令人深思。

　　因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。这是宜家的“运输环节”与众不同之处。

　　以上五个环节是宜家店在体验营销模式上的流程描述,其本质就是宜家在销售环节充分把握住消费者的内心需求,真真切切地体现了营销为消费者提供额外的“让渡价值”的理念。

　　宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品毛表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。

　　在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。

　　首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。

　　在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一日推出将绝对在市场中具有极强竞争地位。

　　其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求。

　　当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要一一给予满足的话，那么势必将加大生产成本和管理成本，那么将与宜家的提供低价家居的战略定位相背离，为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。

　　也就是说，宜家不是提供固化且定型了的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。

　　这种基于满足销售需求的生产方式极大的降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在极大满足消费者个性化需求和大规模生产变成可能。

　　从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。

　　宜家在为消费者提供额外价值方面也是消费者能够真切感受到的，宜家将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节，都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。

　　换句话说，宜家不是消费者的“奶妈”，她不会包揽解决所有的问题，而是在自己擅长的，具有优势的环节上精雕细琢。

　　宜家以其独具特色的商业模式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。从上面对于宜家这种商业模式的分析我们不禁感叹，家居产品居然也可以这么卖!

　　透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，在宜家，消费者为什么购买你的产品，为什么可以带着完全信任并且心甘情愿的心态去购买你的产品，我们可以肯定，消费者更看重的更应该是产品背后隐藏的价值!

　　宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争优势。

　　针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的，笔者依据多年的连锁经营咨询经验，结合“非对称营销竞争战略”理论模型的分析，对建材家居业的价值链分析如下。

　　从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。

　　而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。

　　从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位半岛，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。

　　通过两个著名企业的案例对比之后，我们会发现其间最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对官家趋之若登的真正原因。

　　当然，这种赢利点的转移并不是无迹可寻的，我们从三个角度提炼总结出三条路径可以帮助连锁企业实现商业模式的价值创新。

　　从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的。总共有六个阶段，如下图所示。

　　客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，或许企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。

　　然而这种传统的方式有一个致命的的缺点，那就是需要巨额的销售费用来支撑，假如企业没有充足的资源，这种打法是不会产生预期的效果的,而管理学和营销最根本要解决的问题就是如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长，因此，一味地“蛮干”最大的风险就是劳而无功，这将是致命的。

　　当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。

　　上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国销售领域的盲点，更是企业营销的创新点。

　　我们现在以购买环节为例以示说明。在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新。

　　在建材家居这个大行业中，有数不胜数的案例都可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。

　　比如，灯饰领域中欧普照明是从销售渠道入手，全国建立3000家专卖店，由此一跃而成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸等企业，只是从消费者的购买便捷性入手，贴近建材业市场布点建立分销渠道网络，从而成就了浴霸业的龙头等等。

　　这些企业的经历都在告诉我们，在当前我国的大市场环境和竞争格局的背景下，大多数企业的营销模式都是粗放式布局。因此，只要有一点的突破可能就会帮助企业脱离红海，进入一片蓝海领域。

　　当前大多数企业都是基于这个环节展开的竞争,主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争伙伴都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，这仿佛是一个“围城怪圈”一样。

　　在这个流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，然后在此基础上形成企业的价值增值点。有的强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕;有的强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城等等。

　　不是说这些企业没有竞争力，相反这些企业都是叱咤风云的现实存在。笔者在此需要强调的是，要想打造百年的企业，需要有能为企业带来额外利润的战略营销模式，从而实现其永续经营的企图。

　　宜家在这环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上。在这点它通过其一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。这对于我国当前家居行业极具启发性。

　　家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。

　　从家居行业价值传递线路分析，曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。倘若曲美能在此基本点上展开，利用其已经占位的高端消费群体的形象优势，形成自己的核心竞争力，那么其在家具这一领域也许能有更广阔的发展前景。

　　客户的需求是千差万别的，如何能满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。从工业化以来，在物质匮乏的时代，工业化大生产给消费者带来的是实实在在的实惠。

　　但当社会进入到物质丰富时代的时候，大量同质化的产品对于消费者来说其边际效用将大大的缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。

　　产品研发领先进行价值创新。家居业本身就是一强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又是无止境的，所以在家居产品研发领域具有极大的拓展空间。

　　在家居产品领域中有一个叫“谭木匠”专门以生产梳子为主要产品的小型民营企业，虽然其规模不算太大，但该企业却将目标锁定在具有中国传统特色的木梳这一狭窄的领域，该企业生产的木梳不仅款式新颖，古朴又新颖，同时也将传统的保健功能融合到产品中去，通过针对性的研发而形成一系列的产品系，当产品上市后立即成为小资女性群体追逐的商品。

　　在小编看来，该企业的产品创新能力具有很强的优热，遗憾的是其基干研发领先的这种优热没有得到企业系统性的支持，否则这一小梳子极有可能为企业创造出难以想象的利润空间。

　　每一个行业都有每一个行业的特色，同样，每一个企业也都有其存在的理由和竞争优势。在当前信息如此迅捷的时代，在企业竞争的过程中，要想依靠“一招先吃遍天”的经营模式和思维套路已经落伍了，哪怕是看似很简单的连锁经营行业也需要创新的思维，不然等待明天的只有失败。

　　现在企业需要的是具有持续性盈利的系统提升能力，因为只有这样才能在剧烈的竞争中不断超越竞争对手，这种能力不仅仅是在家居行业，在化妆品行业以欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”的能力最终形成持续性的高速增长并成为行业第一；橱柜行业中的欧派依靠“客户参与式设计+渠道服务”的核心竞争能力使得欧派成为融合了“橱柜设计、制造、厨房电器”等一整套产品线的“大厨房”概念企业，由两年前的一个地方性小企业一跃而成为行业领头羊。

　　这些都说明现代的竞争已经跨越了行业的界限，谁能在商业模式的竞争中取胜，谁将最终在竞争中胜出!

　　通过宜家商业模式的分析，我们发现企业销售的不仅是产品本身，更应该是进一步的为消费者所提供一种价值!而我们所发现的这一种价值正是企业需要定位的战略赢利点。

　　近年来，家具行业风起云涌、群雄争锋，我们就拿家具行业的样板市场星河·第三空间来与宜家进行对比分析，以供读者在经营连锁企业的时候获得一些可以借鉴的思路。

　　星河·第三空间是华南地区首家“一站式奢华家居主题购物中心”，地处深圳 CBD 东门户，邻近深圳会展中心，周边五星级酒店、甲级写字楼、政府机关密布；三大购物中心项目环绕其中，是消费者认知度极高的家居销售商圈。

　　星河·第三空间由深圳最具实力的房地产公司星河集团倾力打造，引入家居行业管理精英，并聘请香港新鸿基启胜管理服务有限公司提供管理。以3万平米高标准商业空间为依托，以倡导优质生活理念，打造一站式奢华家居购物中心为主题，是涵盖厨卫产品、高档家具及饰品、高档家居生活用品、高档餐饮配套设施等多种营销模式的创新业态。

　　目前已有美克美家(Markor Furnishings)华南旗舰店、法国写意空间、席梦思睡眠中心Simmons、德国 LEICHT橱柜华南首家店、德国RWK橱柜中国首家店、德国V&B生活馆、KOHLER华南首家旗舰生活馆、英国居佳伴生活馆、美林家居世博园等近百家国际及国内知名家居品牌的主力店强势进驻。

　　星河·第三空间凭借着创新型业态，优质的商家组合，极具竞争力的商业环境，专业务实的管理团队与营销推广等优势，力图打造华南乃至中国市场最有代表性的高端家居销售品牌。

　　宜家的核心理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。低价是宜家理想、商业理念和概念的基石。

　　所有的宜家产品背后基本的思想就是低价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有，这个人人在中国主要指城市白领等中等收入群。

　　而星河·第三空间明确地选择了金字塔上端的少数人群，它标榜的是品质感尊贵上乘的生活方式，与大众需求明显拉开了档次。

　　另一方面的不同在于宜家尚“宜”，销售的产品充分利用空间，适合于刚刚成家的小户型普通家庭消费。

　　而星河·第三空间崇尚的是生活空间，它需要足够大的面积、足够丰富的交际功能。星河·第三空间的厨房、露台产品，被定义成家族社交的场景和道具，而宜家的家居产品更倾向于主人自我个性的私人表达。

　　深圳家居市场已被星河第三空间和宜家定义成两个层次，而定位在大众型及时尚白领型的本土家居卖场，将不得不面对市场变阵的冲击。

　　首先，价格方面并非“人人可享有”。通常别的卖场可以买一套沙发的钱，在宜家也许只能买一张椅子。

　　由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。

　　当然，这样的难题并不仅仅困扰着宜家，不少国外的大众消费品牌，比如美国的大众咖啡店星巴克，还有“比一般啤酒价格略高”的大众品牌的百威啤酒，同样也是到了中国却成了相对高端的品牌。

　　另一方面，在中国，人们早已习惯了家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时也习惯了商场提供的免费送货服务，但在宜家购买商品，顾客如需送货服务则需额外付费。

　　此外，家具运送到家后，顾客还要自己组装，因为宜家卖出的一般是组装容易、简便的散件。平装DIY的方式避免了宜家花成本运输空气，但是却令顾客必须牺牲掉坚固耐用的诉求。成本低廉、成品化程度高、便于更换的另一面意味着未来的大额重复性投入。

　　目前，中高档家具消费群体日益壮大，年轻有经济实力的“新生代”人群已成为最具经济实力的消费群体,这类群体的消费观念倾向于享受优质生活,更关注提升生活品位和格调。

　　家居零售市场唯有提升企业综合实力、开发特色品种、走品牌化经营之路，才能抢占未来市场一席之地。