罗莱家纺：从跟随到领先？

　　罗莱家纺：从跟随到领先？然而，进入2005年，罗莱却仿佛一下子从地上冒出来一样，成为行业内外关注的对象。2005年9月，罗莱公司罗莱品牌喜获“中国名牌产品”称号；2005年6月，罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌SaintMarc纳入怀中，并牵手世界著名家居品牌喜来登，结成战略联盟体；2005年4月，从中国商业联合会、中华全国商业信息中心传来消息，罗莱家纺生产的“罗莱”牌床上用品荣列2004年度同类产品市场销量第一位……

　　按罗莱2005年上半年销量预测，罗莱有望在2004年突破6个亿的基础上，2005年有望突破10亿，成为家纺行业的真正的品牌销量双料冠军，一举超越富安娜、梦洁等成为行业名符其实的领头羊。

　　在当前竞争日益激烈，包括国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的市场环境下，作为后起之秀的罗莱，又是如何在对手如林的家纺行业中异军突起成为行业黑马，以至成为行业领导者呢？

　　源于1992年与台商合战略选择：有所为有所不为作成立的南通华源绣品有限公司,在掌舵人成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。

　　1994年,成立了南通罗莱卧室用品有限公司,注册“罗莱”商标,斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，这也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。

　　1994年到1998年,是罗莱高速发展时期。由于发展迅速，发展过程非常顺利，成脑子开始膨胀。于是,他就将罗莱交给弟弟斌经营,自己出去另起炉灶，成立了一家酒店纺织品公司。

　　这时他还萌发了一个宏大的构想：他要把全家兄弟姐妹组织发动起来，成立一个庞大的罗莱航母，大家一起经营。

　　1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。

　　1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来，当时,仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。

　　这时,成才真正意识到,盲目扩张而不能掌控是十分危险的；如果只看到可能的赢利预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限，则更是十分危险的。

　　于是,他决心一横，果断收缩业务链，关掉了酒店纺织品业务,与弟弟共同专心一致地经营罗莱，并对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。

　　如今，有所为有所不为的罗莱，经过多年的专一经营和发展，已为家纺行业的专业强势品牌，销售额已居同行业首位。

　　但是，放弃了酒店纺织品的罗莱，虽然两个人共同掌管罗莱，但是其时的行业环境和百货业态似乎已经无法能够让罗莱从危机中快速脱身而出，企业经营和业绩曾一度一直原地徘徊……

　　带着问题，走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。

　　其时，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出篷勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。

　　成立于1994年的深圳市富安娜家饰用品有限公司，由于一无资金二无网络三无人员，因此，虽然经过一年多的艰难运作，但业绩依然平平。于是，一年后的1995年8月，无奈之下的富安娜创立者林国芳，看到其时的专卖店正在传入国内，便抱着试试看死马当活马医的想法，在深圳开设国内第一家床上用品专卖店

　　但是，由于资金和实力的限制，完全靠自已开店似乎也行不通，一则速度很慢，二则资金投入较大。在以后的两年时间里，富安娜不得不尝试开始发展直营与加盟连锁专卖店，积极调整产品线的结构，业务终于开始打开局面，在部分区域已显示出了一定的品牌影响力和竞争力，并于1999年7月，在深圳市南山区投资建厂，迈开了品牌经营的关键一步。

　　到2000年，富安娜在全国建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。

　　破釜沉舟的成，决定跟随富安娜，锁定对标，咬定青山不放松，参照富安娜的连锁专卖和特许加盟模式，对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨，将各办事处负责人改为代理商。

　　富安娜以连锁直营为主，罗莱则就在其基础上进行扬弃，吸收精华，剔除不足，形成富有自己的大中城市直营中小城市加盟的更符合自身实际更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式，战略性大城市如上海则自建直营专卖店，在大中城市加盟和特许为主，既有利于掌控关键渠道，又有利于快速扩张渠道。

　　勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革，杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。

　　不鸣则已，一鸣惊人的罗莱，从2000年开始，罗莱发动机开始发力，2000年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。2004年，罗莱销售额已居同行业首位。

　　找到了领先者的对手，就是找到了竞争和学习的对象；但是，如果仅限于学习和跟随的话，那么，挑战者就永远只是挑战者，而不能成为超越领导者。

　　但是对于掌舵人成来说，罗莱必须成为行业领头羊，也必须成为行业领头羊。这也是罗莱的战略远景目标决定的。

　　1999年，在罗莱的大本营南通，第一罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得一定消费者的认可，也获得了经销商的认可，此举也更加坚信罗莱人的信心和决心。

　　由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟连锁在罗莱显示出不错的发展势头，却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额只有不到2亿，而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额、富安娜的销售额已超过了2亿……

　　然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人成、斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？

　　罗莱人知道，其时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品，只有尽快加快发展速度，加快全国市场的布局，加快网络的扩张，才能在规模取胜，才能以规模对抗竞争，最终笑到最后。

　　于是，在专业咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，加快全国市场的布局和扩张，以“先圈地后养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙“的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张，就像当年国美的全国连锁扩张。

　　就这样，经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市中迅速建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。

　　全国范围内的专卖店、加盟店、连锁店资源等都是有限的，经罗莱这么一占位，留给富安娜、梦洁的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。

　　等这些对手感觉到罗莱的快速扩张和发展的压力时，等这些对手意识到加快发展和扩张的必要时，才发现此时的扩张和发展成本已远远超过罗莱当时的发展和扩张成本，众多的对手华源、龙头、维科、孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等开始近距离的肉捕和拼刺刀，为了抢占有限的渠道资源。

　　经过两年多的发展，到了2004年，罗莱在全国发展了300多家连锁加盟商，共计600余家连锁店，销售额已超越先前的富安娜、梦洁，位居行业首位。

　　在销售上正在异军突起的罗莱，但在品牌力的建设上却一直成为罗莱的心病，也成为制约其整体竞争力的短板。

　　80年代末期的中国家纺行业，普遍缺乏品牌意识。对有着十年行业经验的罗莱品牌创始人成先生而言，这是一个迷惘的时期。他在思索：中国家纺业未来的发展趋势将指向何方？为什么努力多年，企业依然徘徊不前？带着多年的困惑，成远赴意大利，希望在这个全球纺织业最发达的地方能有所启迪。

　　在成参观威尼斯的圣马可大教堂时半岛综合体育，却被其奇特的艺术陶醉，大教堂唱诗班开始献演十六世纪文艺复兴著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐，管风琴曲和着悠扬的合唱，空灵神圣，犹如天籁之音。音乐、建筑的美丽色彩，隆重的音乐献演仪式，几种艺术的美结合在一起，形成了撼人心魄的艺术效果！

　　音乐献演结束，成在翻译的陪同下和教堂乐长交流内心的感受。谈话轻松而随意，成谈到自己的困惑。乐长告诉成，虽然他不了解纺织行业，但纺织绝对是一门生活艺术。所有的艺术都是相通的，正如他刚刚献演的著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐一样。而艺术形式都必须考虑人的感受，因为音乐家胸怀大众，所以刚刚无论是演奏人员，还是听乐的人员，都沉浸在音乐家营造的艺术境界里。任何事业只要胸怀人类，就一定会成功！

　　成久困的心结豁然开朗。那一刻他感悟到自己事业的经营方向，决心要开创一个纯粹从消费者需求和感受出发的、追求生活艺术的家纺品牌。

　　回国后，为了纪念这段奇妙的思想历程，也为了纪念圣马可大教堂那位开启他灵感之门的教堂乐长，成以十六世纪文艺复兴著名音乐家、也是历史上最负盛名的圣马可大教堂乐长奇普里亚诺·德·罗莱的姓氏为品牌命名。自此，罗莱品牌诞生，时针指向1992年9月。

　　但是，其时的“罗莱”，只是一个品牌的符号，只是一个品牌的代名词，也对手相比，也并没有什么不同之处，也没有什么差异之处。

　　进入2003年，伴随着中国家纺业的高速发展，罗莱走过了辉煌的十年，也开始成为行业的领先者和领导者。

　　但是，成却发现中国的家纺行业，包括罗莱，在硬件设备上基本上已经达到或超过世界家纺同行。但在研发上却大多模仿国外设计，自主研发的产品总是缺少国际品牌的那份艺术内涵。

　　此时的罗莱该如何超越？如何突破？如何从众多的国产品牌中脱口而出呢？如果在国外品牌如奥西奴等还没有站稳脚根时迅速强大自己？……

　　同时，罗莱在销售上的快速扩张，使得罗莱的品牌明显显示出乏力的迹象，别说罗莱对销售的拉力和牵引力如何，在某种程度上，品牌力已成为影响和制约销售力进一步提升的的障碍因素了。

　　国内求教无门，薛氏兄弟便再次远赴意大利，探求意大利成就百年高级家纺品牌的奥秘，重返圣马可大教堂拜访故人。遗憾的是，当年给他启发的大教堂乐长已经不知所踪。翻译随即建议成先生参观马德里普拉多美术馆，那里是欧洲久负盛名的艺术之地，收藏了诸多名家之作。成欣然前往。普拉多美术馆展场光线世纪大画家委拉斯盖玆(DiegoVelázquez)《纺织女》油画悬挂在美术厅中央，画中的明暗层次及光线表现达到了空前完美的境界。成伫立良久，在翻译的帮助下，他被纺织女神阿拉克涅的故事所深深感动。希腊神话中，美丽的吕底亚姑娘阿拉克涅，绣花和织布手艺都很高强，被女神雅典娜嫉妒，被贬为蜘蛛。但也是由于她高超的纺织技术和坚韧的性格，最终得到宙斯释放，并成为掌管天下纺织业的女神。阿拉克涅女神坚强勇敢，更具有顽强的韧性。

　　沉浸在阿拉克涅女神的故事中，成突然领悟到意大利家纺之所以能延续百年而不衰，正是因为在他们的作品中蕴涵着深厚的艺术精神。中国的家纺正是因为少了这份精神，所以最后的作品也就缺少了那份关键的艺术神韵。

　　回国后，成引用阿拉克涅的神话故事为罗莱品牌辅助图形的设计主导，以此传达企业文化。更将女神精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神，赋予罗莱品牌。

　　2004年6月，罗莱正式起用全新的品牌标识，并以启动品牌标识为契机，开始了罗莱品牌的再造之旅：

　　1992年同行业的首次采用CI体系设计的原罗莱LOGO已完成前期的品牌导入使命，考虑到现已无法承载更多的使命，对品牌进行了换标，使之更符合罗莱品牌的定位和产品的定位；

　　对罗莱品牌赋予新的定位：罗莱家纺体现欧洲家纺市场的最新潮流；深刻了解中国消费者；充分满足消费者对家纺系列化产品和服务的需求。

　　同时，为了充分传播罗莱的品牌形象，对销售形成强有力的拉动力，首次采取代言人的品牌传播策略，聘请国际著名影星李嘉欣为罗莱形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演罗莱的品牌故事人物--阿拉克涅女神，把这种品牌故事人物进行了充分演绎。

　　伴随着品牌提升和再造的战略实施，罗莱已在央视投一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。

　　与此同时，传播罗莱品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸开始扮演罗莱品牌和文化的使者走进寻常百姓家。

　　更可怕的是，作为定位中高档的罗莱已把享誉巴黎的时尚家居品牌SaintMarc纳入怀中，作为旗下张场个性化和时尚化的品牌，并牵手世界著名家居品牌喜来登，结成战略联盟体，把喜来登作为奢侈品牌，如此，旗下三足鼎立的品格格局已然形成，罗莱将超越众多的对手成为家纺行业真正的第一品牌！

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